王老吉神奇崛起背后的策划内幕
作者:品牌指挥官 发表时间:2009-08-18
第一节、一次意外改变了王老吉的命运
如今，如日中天的王老吉已经以百亿销量成为民族饮料的代言人，王老吉防上火的案例更登上了《哈佛商业评论》，可谁会想得到，这一切成功的开始，却源自一次意外。
纵观历史，中国企业的发展中存在着极大的偶然性，不同的是，只有王老吉和少数企业，把这种偶然变成了必然。
02年底，一直热衷于体育的加多宝，希望在广州寻找一家影视创意公司为王老吉拍摄一条奥运会的广告片，事实上，王老吉当年1个多亿的销售额根本不可能去赞助奥运，当时的想法，只是去打打奥运的擦边球而已。按照常规，邀请影视公司——比稿——签合同——拍片，故事应该是照这样的情节发展的，而广州，云集着当时国内顶尖的影视公司。没想到，却因为一家影视方面并不专业的公司的登场而改变了。
这次比稿意外出现了一个搅局者，而这次意外的结果，是中国少了一个打奥运擦边球的小企业，却造就了王老吉这样的行业神话。
搅局者就是我当时所在的公司——XX营销顾问公司。当时虽然公司有
TCL通讯(股吧) 、江中制药这些大客户，但由于年底业务增长较低，所以试图通过影视拍摄来弥补，（事实上公司06年已经砍掉创意部门，专心做定位咨询）。就是在这种机缘巧合之下，和王老吉有了初步的接触。其实公司也压根没想到要帮王老吉拍影视，毕竟不是公司的主业，所以一上来就是对客户进行洗脑式的思想灌输，由于公司坚持不比稿的原则，以及较高的策划收费，所以这种洗脑式教育的失败几率还是很高的，意外的是，王这次老吉的高层居然认可了。同意的原因，我估计有两方面，一是加多宝高层多来自香港，思想较内地的企业家更为开放；一方面，王老吉销量多年来一直不温不火在1个多亿徘徊，这也促使他们痛下决心。
虽然现在王老吉案例成了公司宣传的金字招牌，但在当时，坦白讲，王老吉只能算是公司的小客户。公司当时先后服务的乐华彩电、TCL通讯、江中健胃消食片等重量级企业，策划费用都是以百万计的，而王老吉的策划费用只不过是他们的零头。幸运的是，发展初期的王老吉碰到了一家好公司。公司由于创始人的缘故，对客户无论大小统统要求一视同仁。虽然是小项目，公司也投入了大量的人力物力，力求为客户提供最佳的策略解决方案。
我也是在这期间，从江中项目组抽调去了王老吉项目组，有幸参与了一个伟大品牌的创造过程。
能在一生中参加这样一场战斗，当时的我，无疑是幸运的，也是幸福的！！！
第二节、一路磕磕碰碰的少年“加多宝”
从1995推出第一瓶罐装王老吉，直至2002年，7岁的少年“加多宝”已经度过了无忧无虑的童年时代，开始为今后的人生而惆怅满怀。毕竟在在那个年代，虽然加多宝已经销量上亿，但也属于典型的“三无”企业：无全国市场、无知名度、无核心竞争优势。
这种“三无”企业，也是中国千千万万个区域品牌的缩影。什么XX省著名商标、XX市知名品牌，一方面，他们过着偏安一隅、小富即安的生活，在区域享有一定的知名度和市场销量；一方面，在残酷的市场竞争逐渐沦为被宰割的对象，面对强势品牌的屠刀，无力发起任何攻击和抵抗，在敌人全国性的品牌扩张运动中壮烈牺牲。彩电大战中，黄河、美乐消失了；可乐大战中，天府可乐、少林可乐消失了……王老吉发展的趋势，似乎也逃离不了这种宿命的轮回。
回顾当时的加多宝，基本可以用“无奈”+“迷茫”来概括。旗下核心产品“王老吉”属于借腹生子，商标使用权属于从广药集团租借而来，虽然市场成绩尚可，但“无奈”的是自己无法掌控自己的未来；自己有一个亲生的掌上明珠，就是当年力推的加多宝绿茶，虽然在她身上倾注了几乎全部的心血，却市场反映平平，前途渺茫。
提起加多宝绿茶，可能只有广东的朋友才会依稀有印象。当年，针对统一、康师傅的绿茶市场，加多宝以“茶叶萃取”为卖点，发起了攻击，在投入了几千万广告费之后，销量才一两千万，最终落了个黯然离场。事实上，加多宝的眼光相当超前，直到08年3月，可口可乐才联合雀巢推出类似概念的原叶绿茶，可以说延续了加多宝当年的创意。但正所谓“成也萧何败萧何”，追究其失败原因，也正是加多宝的超前所导致的。在当时的饮料市场，加多宝绿茶和康师傅等兵力悬殊过大，根本打不赢这场战争。综合对比双方的作战能力，在品牌知名度、营销体系成熟度、产品销售版图、品牌推广能力等各个方面，加多宝绿茶都处于绝对的劣势。所以虽然握有“原叶萃取技术”的先发优势，但在企业的众多短板之下也难有作为。而且战线拉得太长，加多宝同时还推出了加多宝红茶、加多宝乌龙茶，奋不顾身的冲向更多的竞争对手。
而此时的王老吉，和绿茶相比前景则光明很多。第一，在华南区域，王老吉已经位居领导品牌之列，就像当年的井冈山，作为红军的根据地，为王老吉以后的全国扩张打下了坚实的基础，正所谓进可攻退可守；第二，也是最重要的一点，王老吉的高定价政策（同规模容量的饮料大多在2元左右），为王老吉之后的连续作战提供了源源不断的后勤保障和弹药粮饷；最后一点，更幸运的是，王老吉在全国扩张中几乎没遇到什么抵抗，因为根本就没有定位在预防上火的饮料，这也促使王老吉没有花费太大代价就轻而易举占领了全国市场。
无奈也好，失败也好，却无法掩盖和阻挡加多宝隐藏在背后的雄心。当时可口可乐万万不会想到，这个弱不禁风其貌不扬的岭南少年，终有一天，会成为自己的心腹大患。
第三节、知己知彼百战不殆
战争是对一个统帅判断力的考验，判断的基础就是对敌情的侦查。在品牌营销中，我们称之为市场调查，而这恰恰是很多中国企业家最不屑于去做的事情。所以，你也不难想象，为什么那么多的中小企业经常折戟沙场。
而王老吉显然为打好这场翻身仗做好了充分的心理和物质准备，所以，合作的开始，并不是想象中的一场酣战，而是一场漫长的等待，在等待侦察兵送来最新的敌我斗争形势，漫长中却依稀可以看到胜利的一丝曙光。
我们公司、市调公司和王老吉经过长时间讨论，市场研究主要聚焦以下几个问题：
1. 当前罐装王老吉市场现状与竞争状况是怎样的？
2. 目前凉茶/王老吉的消费者结构是怎样的，谁是王老吉的主要消费者？
3. 消费者对凉茶/王老吉凉茶饮料的消费习惯和动机是怎样的，不同地区相互之间有什么差别？
4. 怎样保持原有的消费者，新的目标消费者在哪里？
5. 在凉茶饮料市场，是否还存在其他新的市场机会？
6. 目标消费者对王老吉的品牌认知及评价如何？
7. 品牌“健康家庭、永远相伴”“百年品牌、凉茶专家”定位的接受程度怎么样？是否需要重定位？
而在调查区域的选择上，经过三方的反复沟通，确定选取比较有代表性的三个市场——广州，深圳和温州。广州是王老吉的传统型消费市场，因为凉茶已经成为广州人的生活习惯，也是王老吉、黄振龙等凉茶老字号的发源地。深圳正相反，属于王老吉的新型消费市场，消费者多是外来移民，来自五湖四海，他们的购买意见对于王老吉进军全国会有非常重要的借鉴意义。而温州，则是一个非常特别非常有趣的例子，在销量上，温州一个城市占了王老吉的三分之一，并且在当地已经超过了可口可乐，但追究其原因，却让我们和客户哭笑不得。
下表为王老吉的调研项目推进表
2003年
1月10日 项目合同签订
1月10日 客户付项目预付款
第一阶段：定量电话访问
1月7日-1月8日 电话访问问卷设计
1月9日-10日上午 电话访问问卷修改并确认
1月10日下午 xx公司内部项目培训
1月11日-1月14日 电话访问
1月15日-1月17日 录入、数据处理
1月17日下午 提交数据报告
第二阶段：座谈会
1月13日-1月15日 座谈会大纲设计
1月16日-1月20日 座谈会大纲修改
1月17日-18日上午 确认座谈会甄别条件和甄别问卷
1月21日 座谈会大纲确认
1月18日-1月21日 广州、深圳、温州预约与会者
1月22日-1月23日 广州座谈会召开（22日下午、晚上；23日下午、晚上）
1月25日-1月26日 温州座谈会召开（25日下午、26日下午）
1月28日-1月29日 深圳座谈会召开（28日下午、晚上，29日下午、晚上）
1月24-30日
2月10-13日 座谈会笔录整理
（期间2月1日—9日为春节假期）
2月14日 座谈会简报和座谈会笔录
2月18日 座谈会报告
第三阶段：定量街头访问
2月17日 xx公司提供品牌定位概念卡
2月16日-2月19日 定量研究问卷设计
2月19日-2月20日 定量研究卷讨论、修改
2月20日 定量研究问卷确认
2月21日 xx公司定量调查培训
2月22日-2月23日 定量调查实地执行
3月3日 完成编码、录入、数据处理，提交数据报告
3月10日 提交正式报告
第四节、饮料业的“温州现象”
在温州，可口可乐的心情一点也可乐不起来。虽然温州是一个善于创造奇迹的城市，但在温州创造饮料界奇迹的，不是老大哥可口可乐，而是王老吉这样的品牌。在全国战场上，直到2007年，王老吉才正式超过可口可乐，成为罐装市场的龙头老大，夺得了“中国第一罐”的美誉。但其实在温州这样的局部战场，02年可口可乐就已经成了王老吉的手下败将。所以，我们非常期待在对温州的调研中，能够发现一些有用的线索。
在座谈会中我们发现，温州的消费者与广州、深圳的消费者饮用罐装王老吉的场合上有明显的差异。广州、深圳的消费者一般在家中、逛街、外出就餐、旅游、烧烤等场合饮用罐装王老吉。而温州的者一般在外出就餐、宴会酒席、朋友聚会饮用罐装王老吉。消费者不但将它作为一种“解渴并能防止上火”的饮料，同时产品名字中的“王老吉”三个字和红色的产品包装让消费者觉得是一种吉祥、喜庆的饮品，“流行”的元素也吸引了更多不同层面的消费者。更为有趣的是，在对市场上的调查中我们发现了一份非常雷人的排行榜：
在温州饮料销售中，排名靠前的居然是百威啤酒、旺仔牛奶、王老吉这些品牌，一些全国性的大佬毫无踪影。再进一步深究其原因，原来温州人饮料消费集中在宴席、送礼方面，在心理上崇尚喜庆、吉祥文化，所以，像带有“威”、“旺”、“吉”这样字眼的产品，自然在温州流行了起来。而且形成了相对固定的人群，据消费者说，在温州，旺仔是送礼给有小孩的家庭，百威是送礼给有年轻人的家庭，而王老吉则是针对家有老人的送礼首选。原来并不是王老吉在温州的推广做的多么出色，红色的罐身加上吉祥的名字，温州消费者的喜庆消费心理直接导致了王老吉们的走红。
那作为吉祥需求，是否可以作为全国性的品牌推广定位呢？根据温州的成功经验，和中国人的传统习俗，看起来可行性是非常强的，而且对客户来讲是极具诱惑的。想想看吧，13亿中国人民在结婚生子这些喜庆时刻都喝王老吉，那销量简直是一个天文数字了。而且加多宝企业一直对吉祥喜庆情有独钟，在明确“预防上火”定位并成功进入全国市场之后，还曾经一度偏离防上火定位大打“吉祥牌”，推出了“吉庆时分当然是王老吉”的广告片，万幸的是后来及时砍掉了，回到了“怕上火就喝王老吉”的正轨上来。
在敌我交战中，往往会出现一些假象，迷惑指挥官的视野和思路，如果无法保持清醒的判断力和决策力，往往一念之间会改变战争的胜负。吉祥诉求的背后，实际是一个隐蔽的陷阱。巨大的蛋糕背后，跟随而来的是巨大的杀机。
从消费习惯看，几十年来还没有一个品牌可以独霸喜庆饮料市场，可口可乐、
青岛啤酒(股吧) 、金六福们几十年都无法占领的阵地，作为后来者的王老吉成功的机会微乎其微；从竞争版图上，进攻喜庆市场意味着王老吉不但要进攻可口可乐、康师傅等饮料市场，还要和
五粮液(股吧) 、金六福、青岛啤酒等酒类品牌正面交锋，战线拉的过长，以王老吉的军事实力而言，面对一群虎狼之师是没有任何取胜的机会的；最后，回到加多宝自身实力的评估，喜庆需求仅仅是与品牌名称的关联优势，在产品特性上没有任何联系，这也是一种建筑在泡沫之上的虚假繁荣，一但有什么风吹草动，品牌往往会遭受致命的打击。
所以，我们的ceo们在进行战前研究时，一定要保持冷静的思维，不要被表面的假象所迷惑。而要抽丝剥茧，理出真相。
第五节、和“火锅伴侣”擦肩而过
调研在紧锣密鼓的进行，陆续从前线传来一些消息，调研公司先后提报了消费者电话访谈报告和座谈会报告。在针对消费者核心购买需求的调查中，预防上火和清热气占了非常大的比例。在内部的概念讨论中，除了“预防上火”之外，还有一个看起来似乎不错的定位概念——“火锅伴侣”。
“火锅伴侣”现在看来可能有些突兀，但在当时的市场环境下，看起来却是王老吉一个不错的选择。凉茶+火锅，似乎是一对天生的绝配。首先，它符合当时重度消费的思想惯性。在当时的消费者购买行为中，大多数的人属于重度消费，把王老吉当做下火的凉茶看待，由于深陷凉茶领域太深，王老吉也觉的自己本来就是凉茶，没什么不妥。在市场的发展那前景上，计算一下全国多如牛毛的川菜馆火锅馆，已经是一个足以让企业兴奋的数字。最重要的，它满足了消费者预防上火的购买需求，并和其他凉茶有了鲜明的区隔。
从当时的竞争态势来看，如果定位“火锅伴侣”，王老吉打赢这场翻身仗是没什么问题的。但根本的原因在于，王老吉是要打赢一场战争还是赢得整个战局。我们的品牌指挥官们，必须把目光放的长远一些。一个伟大的品牌战略，必须具有战略的长远性和包容性。长远性方面，在王老吉的发展中，必须考虑到轻度消费者和日常饮用的消费者，品牌定位必须要能很好的覆盖到他们。同时，火锅伴侣在取得一两年的快速成功之后，必将会碰到消费者领域定义太过狭窄的瓶颈，为企业的发展埋下隐患。包容性方面，好的品牌定位，一定是可以向下兼容的。我们不难发现，“预防上火的饮料”可以向下兼容“火锅伴侣”，而“火锅伴侣”却无法向下兼容“预防上火的饮料”。
在随后的消费者定位概念测试中，也印证了我们的这一担心。这时，所有的矛头都指向了一个方向——“预防上火”，我们知道，决战的时刻就要来临了。
第六节、王老吉的七字真言
几乎所有的人都说，王老吉是靠“怕上火喝王老吉”火起来的。
但真正改变王老吉命运的七字真言，不是“怕上火喝王老吉”而是“预防上火的饮料”。
两者有区别吗？有，而且是天壤之别！！！
“预防上火的饮料”是王老吉的品牌定位，“怕上火喝王老吉”是广告语。前者属于品牌战略层面，而后者属于传播执行层面。很多企业家往往搞不清楚两者的区别，把广告语就当做品牌定位，逐步抹杀了自己的竞争优势，陷入到价格战的深渊。
品牌战略定位是长期性的，为企业的发展确立核心的竞争优势，一经确定基本不会更改，除非产业发生巨大变化或机遇，需要重新定位的时候。一个品牌定位，都必须满足以下三点：长远性、差异性和可行性，缺一不可。大多数行业的领导品牌，皆深谙此道。如海飞丝的“去头屑”、脑白金的“送礼首选”、沃尔沃的“安全”、真功夫的“营养”等等。
而广告语是在品牌定位基础上，为了对消费者进行传播，体现该定位的传播口号，它基于定位，但更口语化、更易传播。简单来讲，就是品牌定位+消费者认知需求的综合产物。最重要的是，广告语在不同的时期，会做一定的改变。比如宝洁的当家花旦海飞丝，在“去头屑”的品牌定位之下，在不同时期，广告语也随之变化。刚进入中国市场时，郑伊健热舞之后告诉我们“头屑去无踪秀发更出众”，随之，是郑裕玲主演的“头屑不再来秀发添姿采”，到了陈慧琳时代，又变成了“无屑无限自由”，近几年面临联合利华旗下清扬去屑洗发水挑战时，宝洁又给了消费者一个响当当的承诺——“去屑当然海飞丝”。王老吉同样如此，“预防上火的饮料”这一定位是不会改变的，而广告语则可能随着时间而改变，但始终在定位的掌控范畴之内。
在战争中，大规模作战的胜利往往属于军事实力更强的一方。象王老吉这样的地方部队如果想以弱胜强，不仅需要指挥官有用兵如神的智慧，更需要过人的胆识。”
在当时，定位于预防上火的饮料，跳出（其实是抛弃）了凉茶领域，无疑是一个石破天惊的决定。在很多人眼里，王老吉本来就是凉茶，目标也是做凉茶的老大，优势也在于凉茶的去火功能，抛开自己的过去，一切重新来过，无疑是一个非常冒险的决定。
但如果继续在凉茶领域作战，未来的市场风险也许更大。一方面，象广东的黄振龙凉茶，已经占据了凉茶下火的主导地位，黄振龙的凉茶铺几乎开遍了广东的大街小巷，王老吉很难超越；其二，凉茶是一个地方性语言，在全国推广中会遇到很大的认知障碍，在广东人看来，凉茶是从小到大经常喝的下火的药茶，而在北方，凉茶就是放冷了的茶叶水，这种“南辕北辙”的认知情况无疑是一颗定时炸弹；其次，凉茶毕竟代表了一种文化，一种治疗性的保健饮料，一旦推广开来，“药性”的烙印是无法磨灭的，根据中国人“是药三分毒”的思维定势，这会直接导致市场的局限性，无法让王老吉走进普通百姓的日常饮用中去，所以现在王老吉经常强调自己“植物饮料”的身份也是这个道理；最后，也是比较狠的一招，这一做法也为后进者设置了很大的障碍，在广大消费者心目中，防上火是和王老吉划等号的，但和凉茶没有任何关系。当众多竞争对手还盲目的宣传自己的凉茶身份时，根本对王老吉产生不了任何的威胁。
至此，一场惊心动魄的饮料大战正式拉开了序幕。
第七节、横刀立马，逐鹿中原
明确品牌定位之后的王老吉，充其量我们只能称之为战场的英雄；接下来一系列的排兵布阵挥斥方遒，王老吉显出南方企业少有的大将风范，足以配得上饮料业的一代枭雄。纵观加多宝从广东到全国的作战路线图，基本上集速度、胆识、勇猛、机智于一身，上演了一幕教科书般的现代商业战争全景图。
2003年2月底，公司向加多宝高层提交了《罐装王老吉品牌定位报告》，获得高层一致通过。
3月，根植于新定位的王老吉广告片开拍，这支广告片也为接下来的攻城拔寨立下了汗马功劳
4月，非典袭击广东，王老吉火速出击，在1天时间内推出了抗击非典的公益报纸广告《红伞篇》，号召大家携起手来，共同保护健康家园。
同期，作为首个登陆央视媒体的凉茶，加多宝砸下重金，占领媒体的制高点，开始了全国性的推广。销量得到了迅速的提升。到03年底，销量已经从之前的1.8个亿直冲6个亿。
辉煌的成功并没有阻挡加多宝更大的雄心，继续在战场乘胜追击。2003年11月18日，王老吉参加了中央电视台黄金时段广告招标，斥资4000多万元一举拿下了《新闻联播》前的三四月份的倒数第一条，以及《新闻联播》后五六月份5秒标版的倒一位置，还有七八月份5秒标版的正一位置。与之成正比的是，2004年销量猛增到14多亿元。
当时的王老吉，也被央视广告部当作了央视广告效果评估的样板，到处宣扬。是否企业向全国扩张就应该选择央视，这是一个在营销界争论已久的话题。但从王老吉的角度来看，如果你的企业属于快速消费品，具有品牌竞争力，并且在全国具有大片的空白市场时，央视无疑是一个不错的选择。因为它不仅仅是对大众消费的拉动，更重要的一点，通过央视平台可以帮助企业迅速建立自己的渠道体系。再好卖的产品，也要有人帮你卖才行。如果依靠自身的渠道建设，王老吉的渠道无疑会成为一大短板。所以，略微观察你会发现，象王老吉、安踏这些消费品牌的成长初期，无不通过央视实现了销售和渠道的双重飞跃。
2004年11月18日，王老吉再次参加央视黄金时段广告招标，尽显沙场上的霸气，成功夺得多个黄金标的。2005年4月开始，王老吉广告开始出现在CCTV-1《天气预报》中间。
2005年，基本占领全国战场，王老吉的渠道已经铺遍了全国的大街小巷。
2006年世界杯，王老吉猛攻体育营销，在全国100多个大中城市推出“王老吉不怕上火的世界杯”促销活动。
2007年9月，取得了品牌价值方面的制空权。人民大会堂管理局颁发了《王老吉荣获“人民大会堂宴会用凉茶饮品”称号》的证书，王老吉正式成为中国首个且是唯一进入国宴饮品行列的凉茶。
同年，在罐装饮料市场销售额指标上名列全国第一，荣获“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”，以无可争议之势力压两乐成就“中国饮料第一罐”。
2008年四川地震，举国同悲。加多宝向灾区捐款一个亿，创下了企业捐款的单笔记录。
2009年2月，赞助第16届广州亚运会，成为高级合作伙伴。加多宝集团将在亚运会筹备和赛事期间为组委会提供除运动饮料外的非酒精饮料，包括红罐王老吉凉茶和昆仑山矿泉水等产品。
至此，一系列让人眼花缭乱的军事行动之后，王老吉的实力，任何的竞争对手只能望其项背。
也许有人会说，王老吉的成功，多多少少有些“赌”的成分。没错，战争本身就是一场赌博，关键在于，你手中的筹码是否足够的多，或者足够的重。多者，如宝洁、可口可乐、哇哈哈、打几次败仗无关痛痒；重者如王老吉，有在战场足够威力的致命武器，可以一夫当关万夫莫开。
第八节、撼山易，撼王老吉难
北宋年间，一代名将岳飞英勇抗金，不仅写下了“三十功名尘与土，八千里路云和月”的壮丽诗词，更是凭借卓越的军事指挥才华屡次大破金兵。郾城之战，大破金军“铁浮图”和“拐子马”；随即，又在朱仙镇以排山倒海之势大败金兀术的十万兵马，一口气收复了颍昌、蔡州、陈州、郑州、郾城、朱仙镇等地，离收复中原只有一步之遥。岳家军军纪严明、奋勇杀敌，打得金军军心动摇，甚至发出了“撼山易，撼岳家军难”的哀号。
两军对阵，最恐怖的事情，不是敌人的强大，而是遭遇一个几乎没有任何弱点的对手。王老吉一战成名之后，陆续有邓老凉茶、白云山、潘高寿、顺牌、和其正、万吉乐、上清饮、念慈庵等数十个对手向王老吉发起了攻击，均是无功而返。相对于“预防上火”定位的锋芒毕露，王老吉隐藏在背后的综合作战能力才是它最为可怕之处。
第一个就是执行能力。在饮料业，说王老吉能超越可口可乐是有点夸张的，但是，在品牌推广的执行力层面。王老吉是为数不多的可以和可口可乐媲美的。确定了品牌定位的企业有很多，但最终成功的却很少，除了企业的自身管理能力之外，执行能力绝对是关键的一环。在我去山东德州拜访皇明的时候，曾经在当地一个偏僻的饭店吃饭。当时和同伴指着墙上的广告招贴画开玩笑说，能把这样的地方都覆盖到的话，这样的企业没理由不成功的。当时广告中的两家企业，一家是可口可乐，另一家就是王老吉。在品牌推广的执行层面，王老吉显示出了惊人的细致和耐心。不仅渠道遍布全国大大小小的超市，王老吉的品牌也无处不在。大到闹市区的巨型广告、地铁站铺天盖地的灯箱，小到火锅店的餐牌、烟酒杂货店的门头广告，甚至路边小面馆的牙签盒，都能看到王老吉的红色罐子和“怕上火喝王老吉”的字眼。有的企业可能会说，这些渠道推广我也能做到。那你不妨考虑一下如何把自己的品牌广告象王老吉这样覆盖到中国的960万平方公里，就知道是一项多么艰巨而又繁杂的工作了。
第二就是快速作战能力。拿破仑曾经说过一句话，我可以输掉一场战争，但不能输掉一分钟。在战场上，瞬间的犹豫就可能左右战争的胜负。很多营销人对加多宝在四川地震中捐款一个亿称赞有加，认为是企业公关事件的经典之作。但此次事件的最大功臣，绝不是一个亿的捐款，而是加多宝在几天之内的快速反应和决策能力，从而抢占先机为企业赢得了更大的宣传效应。事实上，能够在一两天之内进行快速反应的企业屈指可数。耐克就是其中之一，还记得奥运会刘翔退赛吗？在刘翔退赛的第二天，耐克支持刘翔的广告就在各大城市的头版上进行了刊登。在不到12小时，要确定广告内容、高层批准、完成广告设计制作、联系各大媒体、确定版位、正式发稿，如果在企业品牌部工作过的人应该知道，对于99%的企业，绝对是不可能的任务，需要内部非常高效的运作体系和良好的媒体关系。前不久闹得沸沸扬扬的夏枯草事件，王老吉又打了一场漂亮的闪电战。在夏枯草事件被大众媒体争论的第二天，各大报纸的头版不约而同的刊登了这么一条新闻“卫生部澄清王老吉食用安全”。这次王老吉反应之快、策略之巧妙，绝对可以成为危机公关的经典案例。
接下来，就是对制高点的抢夺能力。在战场上，抢占制高点，居高临下进行攻击，绝对可以起到一夫当关万夫莫开的作用。而在制空能力的争夺上，王老吉拥有足够的话语权。先是成为CCTV5赛事转播战略合作伙伴，占领了第一个制高点，这个称号不仅仅是代表着巨大的媒体投放，对于在全国市场立足未稳的王老吉而言，无疑是一个很好的护身符，让王老吉站在了一个和其他区域凉茶品牌不同的起点上；第二个，则是拿下了“人民大会堂国宴饮料”的制高点，这对于王老吉的品牌价值内涵足以起到举足轻重的作用。纵观其他行业，椰树牌椰汁、鲁花花生油也都是在拿下这一品牌制高点后拿下全国市场的。第三个，王老吉拿下了亚运会的合作伙伴，这无疑为接下两年的推广抢占了先机。有部分人一直质疑亚运会的赞助效果，但他们可能没有想到，在2010年，亚运会是中国最大的一场国际体育赛事，具有非常强的资源稀缺性。另外，众多国内外知名品牌云集，也会产生巨大的光环效应。当王老吉和三星、中国移动、
南方航空(股吧) 、TCL等同台共舞的时候，无疑是给其他竞争对手的重重一击。
第四点，就是强大的公关能力。艾尔里斯曾经写过一本书叫《公关第一，广告第二》，观点虽然有些偏颇，但公关的确在企业品牌推广中占据了重要的地位。而王老吉的公关运作能力，其精彩程度绝不逊色于王老吉的品牌定位。先是关于中国第一罐的炒作，虽然这明显对两乐不公平，因为可乐的产品除了易拉罐还有塑料瓶，但是，在公众层面，却成功树立了王老吉力压可口可乐为民族争光的形象；接下来，发起来“56个民族祝福北京”的大型公关活动，让非奥运赞助商王老吉大大秀了一把奥运牌；抗震救灾中，捐款一个亿的大手笔让全国知道了加多宝；奥运前夕，又突发奇想，在纽约自由女神像前租船巡游，邀请全世界来看北京奥运；2009年，面临夏枯草事件爆发时一箭封喉，借卫生部迅速平息争论；赞助亚运，又以“两乐无缘亚运，王老吉成亚运会高级合作伙伴”为题展开了大规模的舆论造势。
最后，就是王老吉惊人的耐心和毅力。纵观整个行业，王老吉不是没有犯过错，但绝对是犯错最少的。当哇哈哈把产品线延伸到纯净水、八宝粥、乳酸饮料、绿茶、运动饮料的时候，当可口可乐借助果粒橙、天与地水、原叶绿茶、雪碧等纵横于多个战线之时，，加多宝只是埋头把王老吉做好，丝毫不理会其他的诱惑，直到2009年，才借助亚运会为契机准备退出昆仑山这一高档矿泉水品牌。战略如此，在战术上王老吉也是保持如此的耐性。王老吉的广告片永远是重复几个简单的镜头：烧烤、加班、吃洋快餐、聚会，广告语更是几十年不会变，这在崇尚变化的饮料界简直就是一个异类。而正是因为如此的重复和坚持，才成就了王老吉预防上火第一饮料的地位。以不变应万变，这种坚忍的意志力才是前线指挥官最应具备的良好品质。
讲到这里，你应该会明白，为什么那么多竞争品牌至今无法战胜王老吉。只是一味的追求定位上的差异，比如“淡爽不上火”、“好喝不上火”之类，而从不去思考战争的综合层面和整体实力，是无法取得最终的胜利的。对于成长中的企业ceo来说，一定要切记：赢得战争，不是一朝一夕之功，更不仅仅是计较一城一池的得失。
第九节、凉茶之争
除了加多宝，我后来也陆续接触过几家凉茶企业，并长期关注凉茶行业的风云变幻。应该说，王老吉并不是不可战胜的，但是，很多企业往往是败在了自己的手里。其中，既有对战争的盲目乐观和错误判断，也有企业自身限制的无可奈何，接下来，让我们回到前线，简单回顾一下这场跌宕起伏的凉茶大战。
第一轮，春和堂对阵王老吉。坦白讲，春和堂的市场触觉还是很灵敏的。在04年就察觉到凉茶行业的变化，开始了大规模的推广。但快速作战的背后，是杂乱无章的打法，“健健康康春和堂”明显是在走王老吉“健康家庭永远相伴”的老路，所以，正所谓来也汹汹，去也匆匆，在一轮大规模的渠道和品牌扩张之后就偃旗息鼓了。
第二轮，邓老凉茶对阵王老吉。邓老凉茶无论功效还是资金实力都在当时的王老吉之上。技术上有广州中医药大学做支持，资金上有房地产巨头撑腰，可能是这两块金字招牌太过耀眼，以至于在市场中盲目作战，始终找不到方向和感觉。05年一上来，推出冲剂、罐装、含片、蜜膏系列产品，药店超市一起上，根本不知道进攻的焦点在哪里。其次，“清火不伤身”的定位明显自相矛盾，对消费者而言，难道作为预防上火饮料的王老吉会比中医药大学背景的凉茶更伤身吗？最后，财大气粗的邓老凉茶竟然兵分两路，卖凉茶的同时开起了凉茶铺，殊不知预防上火的饮料和凉茶铺的下火凉茶根本是两种形态，玩起了左右手互搏的游戏。
第三轮，广药系对阵王老吉。广药集团不仅是王老吉商标的拥有者，在技术和资金上的实力更是非比寻常。可惜的是，和当年美国在越南战争所犯的错误一样，广药在一个错误的地点，打了一场错误的战争。从一开始，王老吉就把战场界定在了饮料领域，制药企业和日常饮料之间，无疑是一条巨大的鸿沟。所以，广药旗下的潘高寿、
香雪制药(股吧) 的上清饮、星群夏桑菊、白云山凉茶，带着身上的浓浓药味，根本是在打一场不可能胜利的战争。在品牌层面，药厂的身份限制了日常饮用的认知；在渠道方面，快速消费品和医药渠道是天壤之别，白云山在渠道扩张上面投入巨大但进展缓慢；在产品战略层面，白云山凉茶对企业的重要性要排在众多药品之后，自然不可能象加多宝一样，集中所有的人力和财力去投入战斗。这样一场实力悬殊的战争，结果是没有任何悬念的。
第四轮，王老吉对阵王老吉。这应该是世界营销史上都难得一见的案例，盒装VS罐装，同一商标的不同形态产品，由于分属不同企业展开了一场精彩的对攻。这一次，王老吉药业通过巧妙的品牌战略布局，终于打破了广药系的宿命论，成功在凉茶竞争中脱颖而出。他的聪明之处在于，没有和王老吉对着干，而是依附于王老吉的强势并细分盒装市场，并强调“食品饮料分公司”的身份特质，敌人越强大，我方也随之强大，“王老吉也有盒装”的品牌策略不仅让双方和平共处，更让王老吉药业笑到了最后。
第五轮，万吉乐对阵王老吉。从战场形势来看，这是一场蓄谋已久的战争。万吉乐一上来就和王老吉针锋相对，相近的名称，与红对应的蓝色罐身，“淡爽不上火”的定位，再加上风风火火的张卫健，一副势在必得的样子。但对功能性饮料来讲，口味重要还是功能重要？当然是功能。那么，消费者在满足上火需求的时候，口味的浓淡已经不太重要了。喜欢好口味的话，不如去喝可乐了。万吉乐就是在这么一个不痛不痒的攻击点上，对王老吉投入了大量的兵力。当他醒悟过来的时候，已经回天乏力了。
第六轮，和其正对阵王老吉。达利园在食品市场一向顺风顺水，一向精明的福建人，这次又打上了凉茶的主意。但在两个重大的战略思考层面却明显不太聪明。第一，是没有意识到达利园之前成功进入的领域，基本上没有强势竞争对手，比如低价薯片、薄脆饼干、法式小面包等，之前的跟进策略并不适合凉茶市场；第二，在品牌定位上又是挑战王老吉最强势的地方，“清火气养元气”不仅不能打击王老吉的“防上火”，反而让消费者陷入到“养元气”的困惑中。后来，又改为诉求“中国人的凉茶”，那王老吉难道是印度的凉茶？？？至于现在电视上大推的“瓶装更尽兴”更是无厘头，在没有建立品牌和品质标准前，容量是没有任何意义的。
第十节：谁来终结王老吉神话？
不知道什么时候开始，饮料业开始流行这么一个故事：每一个行业的最终格局必将是两强争霸，可口可乐虽然强大，但依然无法阻挡百事可乐的成长，从一家独大到平分天下，如果王老吉是凉茶业的可口可乐，那凉茶业的百事可乐一定会出现。对于很多正处于青春期的冲动性企业而言，这段话无疑成为一剂猛烈的春药，开始盲目的投资和扩张。无数企业自命为凉茶业的“百事可乐”，义无反顾的冲向了王老吉的战场上。但这些企业为什么不问问自己，为什么真命天子就是你？百事可乐追赶可口可乐用了几十年的时间，你的企业是否有足够的实力和王老吉大战三十年？百事也走过很多弯路，最终凭借战略创新而走向胜利，你的企业在战略制定及体系管理上是否也能和当年的百事所媲美？
在企业家的眼里，从来都只看到市场在井喷，而没有注意到竞争对手的日益强大和成熟。如今的中国市场，已经不再是80年代一句广告语就能红遍天下的时代了。从单纯的产品差异、广告创意过度了到了资金、实力、产品、渠道、品牌、管理等综合能力的竞争时代。当企业以仅有的几千万砸向凉茶市场时，从和王老吉的综合实力对比而言，无异于赤手空拳扑向敌人的铁甲坦克。
历数王老吉的竞争对手，万吉乐背后是洋参巨头万基，邓老凉茶背后是珠江地产，和其正背后是小食品巨人达利集团，潘高寿背后是财大气粗的广药集团，这些企业之所以能取得今天的辉煌成绩，企业家的脑袋是足够聪明的。但中国人往往就是太聪明了，所以在巨大的诱惑面前，往往显得聪明有余理智不足，用句通俗的话讲，就是定力不够。当他们投身于狂热的凉茶市场时，不妨冷静的想一想，为什么娃哈哈、可口可乐这些饮料界的大佬们纷纷按兵不动，禁受得起如此巨大的诱惑。宗庆后这位一代宗师连可口可乐都敢去招惹，用非常可乐席卷了可乐的农村市场，为什么唯独怕了“王老吉”。可口可乐和百事可乐通过新品牌不断扩充饮料市场，为什么唯独对凉茶市场不敢染指。这些企业无疑在感受到市场火热气氛的同时，也冷静的思考着取胜的几率。他们很明智的发现，凉茶市场已经进入到一强独大的持久战阶段，进入市场很容易，关键是你能不能奉陪到底。
不错，有的凉茶在开始阶段，通过大规模的广告、不菲的超市进场费用以及大规模的渠道让利，在某一阶段某些省份超越了王老吉。但问题是，两军交战，攻得下城池，是否还能守得住。攻与守之间，才是真正实力的较量。企业依靠这种货架上的赌注，取得了一时的所谓占上风，但不久后就开始被王老吉收复失地，毕竟，超常规的广告投入和渠道投入是无法长期坚持的。长远综合来看，广告投入最大、渠道优势最强、知名度最高、抵抗能力最强还是王老吉，这一事实是短期内无法改变的。
所以，放眼中外饮料业，考虑到目前王老吉的“吨位”问题，王老吉未来真正的对手，只可能在可口可乐、康师傅等饮料业第一阵营中产生。只有他们，才能在资金实力、渠道实力、管理能力上和加多宝势均力敌。但是，也要面临巨大的风险，毕竟，王老吉已经掌握了先发优势，又有高利润的支撑。外来者如可口可乐，面临推广本土凉茶时“洋和尚”的尴尬身份；本土者如康师傅，一直苦战方便面和茶饮料市场，分身乏术，董事会是否愿意拿出数十亿和精锐部队和王老吉打一场无把握之仗，还是一个未知数。
在我们期待新的王者来终结王老吉神话的同时，也期待王老吉带来更多的精彩。毕竟，中国企业界，太过缺乏加多宝这样的标杆性企业，来扛起民族品牌的大旗。更期待更多的企业指挥官们能从王老吉的故事中汲取智慧，成为各自领域的“常胜将军”！！！
节选自《品牌战争》第一章，